هوش هيجاني در رهبري سازماني

شيوه‌هاي رهبري سازماني

ابزارهاي مديريت از ديدگاه هوش هيجاني

هوش هيجاني در تجارت و مديريت

 

هوش هيجاني در رهبري سازماني

بهمن ابراهيمي ، روان شناس

(اين مقاله قبلاً در مجله رشد مديريت چاپ شده. Pars EI)

 

 گاه از خود مي پرسم ، چگونه مي توان در كاركنان ايجاد انگيزه كرد؟ يا تحت چه شرايطي مي‌توان دراعضا  يك مجموعه كاري يا سازمان، شور و اشتياق براي بهتر كار كردن را  افزايش داد؟ چگونه مي‌توان اعتماد كرد و اعتماد را جلب كرد؟ اميد  به آينده را چگونه بالا ببريم؟ اضطراب  را با چه روشي كاهش دهيم؟ و سوالاتي از اين قبيل.

با نگاهي به عبارات انگيزه ، شور و اشتياق ، اعتماد ، اميد،‌ اضطراب و لغات مشابه آن متوجه مي شوم ،  در باره مقولاتي از جنس هيجانات يا عواطف فكر مي كنم نه  مولفه هاي شناختي و عقلاني. يا بهتر بگويم ، به جاي صحبت از IQ  از ظرفيت ديگري به نام EQ  يا چيزي كه امروزه هوش هيجاني (Emotional Intelligence = EI) ناميده مي شود بحث  مي‌كنيم.

هوش هيجاني چيست؟

از سالها پيش روان شناسان متوجه شده اند كه براي كسب موفقيت تنها دارا بودن ظرفيتهاي هوش عقلاني قوي (IQ) كفايت نمي كند. مطالعات نشان مي دهد ، تعداد زيادي از افراد داراي هوش عقلاني و شناختي بالا نتوانسته اند در زمينه شغلي ، زندگي زناشويي ، ايجاد روابط با ديگران و حتي زمينه هاي تحصيلي موفق باشند. پس از آن نظر دانشمندان از جمله پيتر سالوي و جان ماير به توانمنديهاي ديگري جلب شد كه بيشتر از جنس هيجانات بودند تا شناختها. اين توانمندي كه از اين پس هوش هيجاني ناميده مي شود به توانايي هاي آموخته شده اي اشاره دارد كه به ما كمك مي كند تا احساسات و هيجانات خود را درك كرده و كنترل نماييم تا به نفع ما كار كنند نه بر عليه ما.

هوش هيجاني از پنج مهارت تشكيل شده :

1- مهارت خود آگاهي: شناخت احساسات و هيجانات خود به طور آني و عميق و استفاده از آن براي راهنمايي در تصميم گيري هاي مناسب.

2- مهارت خود نظم دهي: توانايي مهار و مديريت هيجانات و حفظ آرامش براي كمك به تصميم گيري و بهره گيري از توانمنديهاي شناختي به نحو مناسب. هماهنگي با هيجاناتمان به نحوي كه به جاي اختلال در كارها ، در تسهيل آن به ما ياري رساند.

3- مهارت خود انگيختگي: استفاده از عميقترين علايق خود براي حركت دادن و هدايت به سمت اهداف تا كمك كند پيش قدم شده و در جهت تكامل و پيشرفت تلاش كنيم ، نه اينكه منتظر مانده تا يك واقعه يا شخص باعث ايجاد انگيزه و حركت در ما گردد.

4- مهارت همدلي: درك آنچه افراد احساس مي كنند ، توانايي در نظر گرفتن      ديدگاه هاي ديگران و توسعه حسن تفاهم و هماهنگي با انسان هاي گوناگون به منظور ارتقاي كار گروهي (بويژه در محيط كاري و سازماني).

5- مهارت هاي اجتماعي: در روابط با ديگران ، به خوبي كنار آمدن با عواطف خود و ديگران. فهم دقيق موقعيتها و شبكه هاي اجتماعي. مهارت خوب گوش كردن، و خوب ابراز وجود كردن ، حل تضادها و تعارض ها و استفاده از اين مهارتها براي متقاعد سازي ، رهبري و مديريت.(نكته: دانيل گلمن در كتاب بعدي خود كه با كمك ريچارد بوياتزيس و آني مك‌كي به نام Primal leadership به رشته تحرير درآورده، تقسيم بندي خود را از مهارتهاي هوش هيجاني تغيير داده كه مي‌توانيد آنرا در مقاله ابزار مديريت مشاهده كنيد.)

 آنچه واضح مي باشد اين است كه مهارتهاي چهارم و پنجم  مستقيما با كاركردهاي رهبري و مديريت در ارتباط مي باشد ، اما با كمي تامل متوجه خواهيم شد كه مهارت خود نظم دهي بمنظور كنترل هيجانات ، مهارت خودشناسي براي درك بهتر لايه هاي زيرين احساسات ، رنجش ها ، تمايلات و افكار ، و مهارت خود انگيختگي در جهت ايجاد اميد و رفتاري كه به آن پشتكار مي گويند براي يك مدير از اهيمت ويژه اي برخوردار مي‌باشد.

آنگاه كه مدير با شناخت عميق احساسات و مديريت هيجانات خود ،‌ و با شناسايي اموج احساسات و هيجانات جاري سازمان خود ،  با رفتاري حاكي از همدلي با اين امواج هماهنگ مي گردد ، به رهبري مبدل خواهد شد كه بر دل ها حكومت مي كند ، نه بر سِمت ها و پستهاي سازماني مادون خود! چنين رهبري هماهنگ با هنجارها و فرهنگ سازمان خود ، طنين افكن¹ خواهد شد و شور و اشتياق ، انگيزه ، اميد و اعتماد به نفس گروهي را به حركت در مي آورد.

آنچنان كه دانيل گولمن ، ريچارد بوياتسيز و آني مك كي در كتاب خود ، رهبري اصولي²

(رهبري سازماني و هوش هيجاني)  اشاره كرده اند ، يك رهبر براي طنين افكني بايد به هنجارهاي هيجاني (زير جريانات واقعيت هاي هيجاني) و ابعاد پنهان سازمان خود توجه لازم را داشته باشد. اگر هنجارهاي فرهنگي سازمان از عمل پر شور ، نو آوري و طنين افكني مدير حمايت نكند ، آنان خود را در يك مبارزه نابرابر خواهند ديد.  شايد شوم ترين  جنبه اين عدم هماهنگي اين باشد كه در چنين مجموعه اي به جاي نبوغ و اعتماد به نفس شاهد نمايش شجاعتهاي دروغين ، اطاعتهاي بدون فكر، چاپلوسي يا بي توجهي آشكار باشيم. شايد همه افراد در سازمان حضور فيزيكي داشته باشند ولي روح و قلب خود را در مكاني ديگر جاي گذاشته اند.

رهبران و مديران بزرگ ما را به حركت وا مي دارند. آنان شور و شوق و رغبت ما را مشتعل و بيشترين  علاقه را در وجود ما ايجاد مي كنند.

به يك مثال واقعي در يكي از بزرگترين موسسه هاي خبري دنيا يعني بي بي سي توجه كنيم. يكي از بخشهاي خبري با حدود 200 نفر پرسنل كه به طور آزمايشي راه اندازي شده بود ، با وجود تلاش فراوان كاركنان ، نتوانست نظر مديران رده بالا را جلب كرده و تصميم بر بسته شدن اين بخش گرفته شد. مدير اجرايي براي با خبر كردن كاركنان از تصميم گرفته شده در ميان جمع پرسنل حاضر شد. او با اشاره به اين كه عملكرد رقبا از آنان بهتر بوده ، خبر بسته شدن بخش را اعلام كرد. رفتار نا بجا و حتي خصمانه آن مدير اجرايي علاوه بر ايجاد احساس نااميدي و درماندگي ، به ايجاد احساس خشم و نفرت در كاركنان منجر شد، تا آنجا كه با دخالت نيروهاي امنيتي از محل اجتماع خارج گشت. روز بعد ، يك مدير اجرايي ديگر از همان كاركنان ديدن كرد. وي رويكردي متفاوت را بكار بست. او از ته قلب راجع به اهميت روزنامه نگاري و كار خبري در جامعه و حرفه اي كه همگي آنان را در صحنه و در مقام اول قرار داده بود صحبت به ميان آورد. وي به آنان يادآور شد كه هيچ كس براي ثروتمند شدن وارد حرفه خبر نگاري نمي شود. به عنوان يك حرفه ، منفعت مالي آن در حاشيه است ، در ضمن با امنيت شغلي پايين و تحت تاثير فراز نشيب هاي عظيم اقتصادي. او شور و شوق و حتي ايثاري كه خبرنگاران براي خدمتشان از خود نشان مي دادند را بيدار كرد. سرانجام آرزو كرد كه همه آنان به خوبي به حرفه شان ادامه دهند. در پايان سخنان اين مدير ( يا بهتر بگوييم ، رهبر) كاركنان هورا كشيدند!

تفاوت بين اين دو رهبر در حالت و تن صدايي بود كه با توسل به آن پيغام خود را منتقل كردند. يكي گروه را به خصومت و نفرت كشاند و آن ديگري – با وجود اينكه حامل خبر بد بسته شدن بخش بود-  به سمت خوش بيني و حتي اشتياق در رويارويي با سختي ها.

اين رويداد به يك بعد پنهان اما ضروري در رهبري اشاره دارد: تاثير هيجاني آنچه يك مدير مي گويد و انجام مي دهد. بهترين رهبران روش هاي موثرتري به منظور درك و بهبود روشي كه با آن هيجانات خود و ديگران را مهار مي كنند ،‌ يافته اند. فهم نقش قدرتمند هيجانات در محل كار بهترين رهبران را از ديگران متمايز مي كند، نه تنها در مسائل ملموس و قابل ارزيابي همچون نتايج كاري بهتر و حفظ و ارتقا استعدادها ، بلكه در مسائل غير ملموس اما مهمي چون روحيه ، انگيزه و تعهد بيشتر.

به سادگي مي توان گفت كه در هر گروه انساني ، رهبر، حداكثر قدرت را براي تاثير گذاري بر هيجانات داراست. اگر هيجانات افراد به سمت اشتياق كشيده شود ، عملكرد به اوج خواهد رسيد اگر افراد به سمت كينه و اضطراب سوق يابند ، از پيشرفت باز خواهند يافت. اين امر جنبه ي ديگري از رهبري پايه اي را نشان مي دهد، كه آثارش فراتر از تعيين كردن اينكه آيا يك وظيفه به خوبي انجام مي شود ، مي رود. پيروان نيز براي ارتباط هيجاني حمايت گرانه و همدلي ، نگاه خود را به رهبر معطوف مي كنند. وقتي رهبران ، هيجانات را در جهت مثبت مي رانند ، همانگونه كه در مورد دومين مدير اجراي در بي بي سي ديديم، بهترين نتيجه را به بار مي آورند. به اين اثر طنين افكني مي گويند. رهبران طنين افكن به بهترين شكل از هوش هيجاني در جهت پيشبرد امور بهره مي برند.

 

هيجانات مسري هستند:

تحقيقات گوناگون و زيادي در مورد سرايت هيجانات ، در دانشگاه ها و مراكز تحقيقاتي دنيا صورت گرفته كه نشان دهنده خاصيت تاثير گذاري و تاثير پذيري گروه، از هيجانات اعضا و بويژه رهبر مي باشد. تاثير متقابل و مدوام مدارهاي هيجاني يك شخص (كه اساس فيزيولوژيك و عصب شناختي آن نيز مورد بررسي قرار گرفته) در ميان اعضا گروه نوعي سوپ هيجاني را بوجود مي آورد كه در آن هر فرد طعم خاص خود را به آن مي دهد، اما اين رهبر گروه است كه قوي ترين چاشني را به اين تركيب اضافه مي كند. چرا كه به خاطر آن واقعيت هميشگي در كار – همه چشم به رئيس مي دوزند- افراد از سطوح بالاتر خود تقليد هيجاني مي كنند. مطالعات نشان مي دهد اين اثر بويژه وقتي كه براي كل گروه مسئله و سوالي مطرح مي گردد افراد نگاه خود را بر روي رهبر خيره مي كنند تا پاسخ او را ببينند. در واقع اعضاي گروه اغلب واكنش هيجاني رهبر را به عنوان معتبرترين پاسخ به حساب مي آورند. و لذا از روي آن براي خود الگو مي سازند ، بويژه در يك موقعيت مبهم كه در آن اعضا واكنشهاي متفاوت نشان مي دهند ، رهبر معيار هيجاني را تعيين مي كند.

وقتي افراد احساس خوب داشته باشند به بهترين نحو ممكن كار خواهند كرد. احساس خوب كارآيي ذهني را ياري مي دهد و افراد را در درك بهتر اطلاعات و استفاده از قواعد تصميم گيري در قضاوتهاي پيچيده توانا مي سازد، علاوه بر آن آنان را در تفكر  انعطاف پذيرتر مي نمايد. تحقيقات نشان مي دهد كه حالات سرزندگي باعث مي شود افراد ، ديگران يا وقايع را در پرتوي مثبت تر بنگرند. اين به نوبه خود به افراد كمك مي‌كند تا در مورد توانايي خود در نيل به يك هدف ، خوش بين تر باشند ،‌خلاقيت و مهارتهاي تصميم گيري را افزايش دهند و افراد را در جهت مفيد واقع شدن آماده سازند.

به عنوان مثال تحقيق در مورد شوخ طبعي در كار نشان مي دهد كه يك لطيفه به موقع يا خنده از سر شوخي مي تواند نو آوري را تحريك ، خطوط ارتباط را باز ، احساس رابطه و اعتماد را زياد و البته كار را جذاب تر نمايد. بدون شك شوخ طبعي و سر زندگي در جعبه ابزار رهبران داراي هوش هيجاني ، جايگاه مهمي دارد. زماني كه بحث از گروه مي شود ، حالات خوب، اهميت ويژه اي پيدا مي كنند: توانايي يك رهبر در هدايت يك گروه به حالت اشتياق و همكاري ، مي تواند تعيين كننده موفقيت اين امر باشد. به نتايج يك مطالعه بر روي شصت و دو مدير ارشد و تيم مديريت توجه بفرماييد: اين مديران ارشد ، نماينده برخي از شركتهاي پيشرفته و همچنين شركتهاي خدماتي مطرح ايالات متحده (از جمله شركتهاي مشاوره و حسابداري) ، سازمانهاي غير انتفاعي و نمايندگي هاي دولتي بودند. اين مديران ارشد و اعضاي تيم مديريتي آنان مورد بررسي قرار گرفتند تا مشخص شود تا چه اندازه سرزنده ، پرانرژي ، مشتاق و مصمم هستند. همچنين از آنان سوال شد كه گروه ارشد تا چه حد دچار نابساماني و تضاد و تعارض گشته است (منظور تضاد شخصي ، خشم و برخورد در جلسات و تعارضات هيجاني در برابر مخالفت ها بود).

اين مطالعات نشان داد هرچه حالات كلي افراد در تيم مديريت ارشد مثبت تر بود ، آنان با همكاري بيشتري با يكديگر كار مي كردند ، و نتايج كار شركت بهتر بود. به عكس، هر چه يك شركت مدت زمان بيشتري توسط تيم مديريتي اي كه با هم كنار نمي آمدند اداره  مي شد، بازده آن شركت پايين تر بود.

بنابراين مي بيينيم ، رهبراني كه مي دانند چگونه تمركز گروه را در كار جاري ، با توجه به كيفيت روابط اعضا متعادل كنند به طور طبيعي فضايي دوستانه اما اثر بخش را ايجاد  مي كنند كه روحيه همه را بالا مي برد.

تلاش مي‌كنم در آينده با جزئيات بيشتر به ارتباط هوش هيجاني با رهبري و مديريت بپردازم. در مقاله بعدي انواع سبك هاي رهبري و مديريت ، با توجه به خاصيت طنين افكني آنها مورد بررسي قرار خواهم گرفت.

پا نوشت ها:

1- Resonant

2- Primal Leadership by:Daniel Goleman , R.Boyatzis , A.Mckee (2002)  اين كتاب توسط نگارنده ترجمه شده و بزودي توسط انتشارات مديريت صنعتي چاپ خواهد شد. در نوشتن اين مقاله از اين كتاب و كتاب قبلي دانيل گولمن ، بنام هوش هيجاني در كار (ترجمه بهمن ابراهيمي و محسن جوينده ،‌ كه توسط انتشارات بهين دانش  چاپ شده است) ، استفاده شده است.

 

 شيوه‌هاي رهبري سازماني¹

(هوش هيجاني و مديريت)

بهمن ابراهيمي ، روان‌شناس

(اين مقاله قبلاُ در مجلة رشد مديريت چاپ شده.Pars EI)

در مقاله قبلي ، هوش هيجاني (Emotional Intelligence) و نقش آن در مديريت و رهبري سازماني معرفي شد. اينكه  به توانايي‌هاي آموخته شده‌اي اشاره دارد كه به ما كمك مي‌كند تا احساسات و هيجانات خود را درك كرده و كنترل نماييم تا به نفع ما كار كنند نه بر عليه ما. مهارتهاي ضروري براي  بالا بردن اين ظرفيت را مورد بررسي قرار داديم. همانند مهارت خودآگاهي، خود‌نظم‌دهي، ‌خود‌انگيختگي ، همدلي و مهارتهاي ارتباطي و اجتماعي. گفتيم كه در هر گروه انساني ، رهبر، حداكثر قدرت را براي تاثير گذاري بر هيجانات داراست. اگر هيجانات افراد به سمت اشتياق كشيده شود ، عملكرد به اوج خواهد رسيد اگر افراد به سمت كينه و اضطراب سوق يابند ، از پيشرفت باز خواهند يافت. پيروان نيز براي ارتباط هيجاني حمايت گرانه و همدلي ، نگاه خود را به رهبر معطوف مي‌كنند. وقتي رهبران ، هيجانات را در جهت مثبت مي‌رانند ، بهترين نتيجه را به بار مي‌آورند و اشاره كرديم كه به اين اثر طنين افكني² مي‌گويند. رهبران طنين‌افكن به بهترين شكل از هوش هيجاني در جهت پيشبرد امور بهره مي برند.

طنين‌افكني، تنها در حالات خوب رهبر و مدير يا توانايي گفتن چيزهاي درست ريشه ندارد، بلكه علاوه بر آن در تمام مجموعه فعاليتهاي هماهنگي ريشه دارد كه با شيوه هاي خاص رهبري سازماني همخواني دارند. معمولا تأثيرگذارترين و بهترين مديران و رهبران سازماني از يك يا چند نوع از شش رويكردي كه در پي خواهد آمد و بسته به موقعيت و شرايط مورد استفاده قرار مي گيرد ، بهره مي‌برند.

چهار مورد از اين رويكردها ، يعني شيوه تصوري³ ، تعليمي⁴ ، پيوند جويانه⁵ و دموكراتيك⁶ ،‌ نوعي طنين ايجاد مي كنند ،‌كه كارآيي را افزايش مي‌دهد ، در حاليكه دو روش ديگر ، يعني روش پيشتازي⁷ و روش آمرانه⁸ گرچه در برخي موقعيتهاي كاملاً ويژه مفيد هستند اما بهتر است با احتياط بيشتري به كار بسته شوند ، كه در مورد آن دقيقتر صحبت خواهيم كرد.

براي درك اين موضوع كه شيوه‌هاي خاص رهبري و مديريت چگونه بر يك سازمان و فضاي هيجاني آن تاثير مي‌گذارند به نتايج تحقيقات دانيل گولمن⁹ و همكارانش  در مورد 3781 مدير عامل مي‌پردازيم.

موضوع مورد تحقيق اين بود كه چطور فضايي كه از شيوه هاي متفاوت مديريت و رهبري ناشي مي‌شود ، بر روي نتايج مالي ، همچون رشد سود سهام و در آمد حاصل از فروش تاثير مي‌گذارد. نتايج نشان داد كه اگر همه عوامل ديگر يكسان باشند، مديراني كه از شيوه هايي با تاثير هيجاني مثبت استفاده مي كنند ، قطعاً نسبت به ديگران عوايد مالي بهتري دارند. شايد مهمترين مسئله اين باشد كه رهبراني كه بهترين نتايج را گرفتند تنها از يك شيوه عملي استفاده نكردند، بلكه در هر روز يا هفته ، تعدادي از شش رويكرد متفاوت را بسته به موقعيت و شرايط كاري مورد استفاده قرار مي‌دادند. مي‌توان هر كدام از اين شيوه ها را همچون ابزار بخصوصي در نظر گرفت كه يك مكانيك در جعبه ابزار خود دارد تا در مواقع لازم از هركدامشان استفاده كند.  شايد گاهي لازم باشد در انتخاب اين ابزار‌ها ژرف انديشي كند ، اما معمولاً اين كار را به طور اتوماتيك انجام مي دهد. مكانيك چالش پيش رو را حس مي كند ، به سرعت ابزار مناسب را بيرون مي كشد و به زيبايي خاصي آن را به كار مي‌گيرد. مديرانِ بسيار اثر بخش نيز اين چنين عمل مي كنند.

در تحقيقات دانيل گولمن و همكارانش تلاش شده تا به درك بيشتري از قابليتهاي هوش هيجاني زيربنايي كه هر كدام از اين شش رويكرد به آن احتياج دارند دست پيدا كرده و همچنين تاثير هر كدام را بر فضاي سازمان و عملكرد مورد بررسي قرار دهند.

ابتدا به طور خلاصه اين شش رويكرد از نظر نحوه ايجاد طنين ، چگونگي تاثير بر فضا و زمان مناسب به كارگيري آن معرفي شده سپس جداگانه به تشريح هركدام خواهيم پرداخت:

 

شيوه هاي رهبري سازماني (به طور خلاصه)

تصوري:

نحوه ايجاد طنين: افراد را به سمت روياهاي مشترك حركت مي‌دهد.

تاثير بر فضا: با بيشترين قدرت مثبت.

زمان مناسب: زماني كه براي انجام تغييرات به نگرشهاي تازه نياز باشد، يا زماني كه يك مسير روشن و واضح مورد نياز باشد.

تعليمي:

نحوه ايجاد طنين: خواسته هاي شخص را با اهداف سازمان پيوند مي‌دهد.

تاثير بر فضا: بسيار مثبت.

زمان مناسب: كمك به كاركنان براي بهبود عملكرد با توسل به ايجاد قابليتهاي بلند مدت.

 پيوندجويانه:

نحوه ايجاد طنين: با توسل به پيوند افراد با يكديگر ، هماهنگي بيشتري ايجاد مي‌كند.

تاثير بر فضا: مثبت.

زمان مناسب: براي درمان و بهبود شكاف‌هاي موجود در يك تيم، انگيزه‌سازي در زمان استرس و تقويت روابط.

 دموكراتيك:

نحوه ايجاد طنين: براي نظرات افراد ارزش قايل مي‌شود و از طريق مشاركت ديگران ايجاد تعهد مي‌نمايد.

تاثير بر فضا: مثبت.

زمان مناسب: براي جويا شدن از نظرات ارزشمند كاركنان و ايجاد فضاي همفكري.

 پيشتازي:

نحوه ايجاد طنين:افراد را با اهداف جالب و چالش برانگيز روبرو مي‌سازد.

تاثير بر فضا: از آنجايي كه اغلب آنرا ضعيف اجرا مي‌نمايند ، بسيار منفي است.

زمان مناسب: براي گرفتن نتايج بسيار عالي از يك تيم داراي انگيزه و ماهر.

 آمرانه:

نحوه ايجاد طنين: با ارايه مسير آشكار در مواقع اضطراري ، ترس ها را تسكين مي‌بخشد.

تاثير بر فضا: از آنجا كه غالباً از آن استفاده نابجا مي شود ، بسيار منفي است.

زمان مناسب: در بحران‌ها ، براي اتخاذ رويه جديد ، و براي برخي از كاركناني كه مشكل سازند.

 

رهبر تصوري: رهبران تصوري جايي را كه يك گروه به سمتش مي‌رود ترسيم مي كنند. اما با چگونگي رسيدن به اين جايگاه كاري ندارند. دست افراد را براي نوآوري ، آزمايش و تن دادن به ريسك‌هاي حساب شده باز مي‌گذارند. داشتن اطلاعات درباره آن تصوير بزرگ و اين كه وظايف جاري سازمان چگونه با آن تصوير مطابقت دارد، مسايل را براي افراد روشن مي‌كند. آنان متوجه مي‌شوند كه چه چيزي از آنان خواسته شده است، و اين حس كه همه براي نيل به اهداف مشترك كار مي‌كنند ، تعهد تيمي ايجاد مي كند، افراد به تعلق داشتن به سازمانشان افتخار مي‌كنند. رهبران تصوري يك فايده ديگر نيز دارند:‌ به كار گيري ارزشمندترين كاركنانشان ، تا حدي كه افراد، با اهداف ، ارزش‌ها و مأموريت شركت احساس اشتراك كرده و آن شركت به كارفرماي ترجيحي آنان تبديل خواهد شد.

رهبران تصوري به افراد كمك مي‌كنند تا ببينند چطور كارشان با آن تصوير بزرگ هماهنگي دارد و بدين نحو به آنان اين دركِ روشن را مي‌دهند كه كداميك از كارهاي آنان اهميت دارد و چرا.

مثال: باب پيتمن ، مدير ارشد يكي از شركت‌هاي تفريحي و سرگرمي تصميم گرفت براي بررسي مشكل سرايدارهاي شهربازي ، با لباس مبدل و در شكل يكي از آنان به ميدان برود. هنگام جارو كردن يكي از خيابان‌ها متوجه شد گرچه مديران به سرايدارها دستور داده بودند پارك را پاكيزه نگاه دارند، ‌اما مشتريان با ريختن دائمي زباله بر روي زمين كار آنان را سخت‌تر مي‌كردند. استراتژي تصوري پيتمن اين بود كه از مديران خواست مأموريت اصلي سرايدارها را مورد بازنگري قرار دهند. اين بار مأموريت آنان شاد نگه داشتن مشتريان بود. پس، از آنجا كه يك پارك كثيف از لذت مشتريان مي‌كاهد ، كار سرايدارها تميز نگاه داشتن بود، اما با روحيه اي دوستانه. با اين تغيير شكل ، پيتمن بخش كوچكي را كه به عهده سرايداها بود با تصويري بزرگتر (شاد نگاه داشتن مردم) پيوند داد.

در ميان شش رويكرد رهبري سازماني ، تحقيقات دانيل گولمن و همكارنش نشان داده كه رويكرد تصوري بيشترين تأثير را دارد. رهبري تصوري با تذكر دائم به افراد نسبت به هدف بزرگتر كارشان ، معناي بزرگي به وظايف روزمره و مادي آنان مي‌دهند. اگر كاركنان متوجه شوند ، اهداف مشترك با بهترين علايق آنان نيز هماهنگ است، نتيجه كاري آنان با لذت و نشاط بيشتري همراه مي گردد.

 رهبران تصوري با استفاده از الهام بخشي به همراه سه مهارت هوش هيجاني ، يعني اعتماد به نفس، خودآگاهي و همدلي (براي هر كدام از اين مهارتها مي‌توان با شركت در كارگاه‌هاي آموزشي جداگانه نسبت به افزايش آنها اقدام كرد) ، هدفي را ترسيم مي‌كنند كه براي خودشان راستين است و آن را با ارزش‌هاي مشترك افراد تحت رهبري خود تنظيم مي‌نمايند. رو راست بودن يكي ديگر از ويژگيهاي هوش هيجاني رهبر تصوري است. يك رهبر بايد باوري حقيقي نسبت به تصورات خود داشته باشد(مهارت خودشناسي). اگر تصور يك رهبر ناخالص باشد ، افراد متوجه آن خواهند شد. روراستي حركتي است به سمت صداقت و تقسيم اطلاعات و دانش به طوري كه افراد در همه سطوح شركت، خود را سهيم و قادر به اتخاذ بهترين تصميمات ممكن بدانند. گرچه برخي مديران ممكن است اين تفكر غلط را داشته باشند كه نگاه داشتن اطلاعات به آنان نيرو مي‌دهد، رهبران تصوري مي دانند كه توزيع دانش رمز موفقيت است، در نتيجه آن را آزادانه در حجمي گسترده تقسيم مي‌كنند.

با تمام قدرتي كه شيوه تصوري دارد ، باز ممكن است در برخي موقعيت‌ها موثر نباشد. به عنوان مثال زماني كه يك مدير يا رهبر با گروهي از متخصصين يا همكاران با تجربه‌تر از خودش كار مي كند، و كساني كه ممكن است فكر كنند مدير براي خود نمايي ، اين نگرش بزرگ را مطرح مي‌كند و يا زماني كه تصور شود اين نگرش با دستور كار كنوني ناهماهنگ است ، آن وقت با شكست مواجه خواهد شد. به ياد داشته باشيم رويكرد تصوري همراه با زورگويي اثر نخواهد داشت.

 رهبر تعليمي: در اين دوران پر از فشار و سختي ، رهبران و مديران سازمان‌ها  مي گويند: وقت ندارند مربي‌گري كنند. اما آنان با غفلت از اين شيوه ، يك ابزار قدرتمند را از كف مي‌دهند. حتي اگر بجاي انجام وظايف ، تعليم ، متمركز بر توسعه فردي باشد ، اين شيوه عمدتاً يك پاسخ مثبت هيجاني و برجسته مي‌باشد كه نتايج بهتري را به دنبال دارد. رهبران تعليمي با اطمينان از داشتن مكالمات خصوصي با كاركنان ، رابطه‌اي دوستانه و جوي توام با اعتماد ايجاد مي‌كنند. آنان به جاي اينكه افراد خود را صرفاً مانند ابزاري براي به انجام رساندن كارها ببينند، علايق حقيقي را به آنان انتقال مي‌دهند. در اين صورت ، روش تعليمي مكالمات بادوامي را ايجاد مي كند كه به كاركنان اجازه مي‌دهد با روي گشاده‌تري به بازخوردهاي اجرايي گوش دهند و آن را در خدمت آرمان‌هاي خود ببينند و نه فقط در خدمت منافع رئيس.

توان تعليم دادن در يك رهبر يا مدير مانند چيست؟ مربيان به افراد كمك مي‌كنند تا قدرت‌ها و ضعف‌هاي منحصر به فرد خود را بشناسند و آنان را در رسيدن به آرمان هاي فردي و حرفه‌اي خود به‌كار بندند. آنان كاركنان را به توسعه اهداف بلند مدت تشويق مي كنند و به آنان ياري مي‌دهند تا براي رسيدن به اهداف برنامه‌ريزي كنند ، و همه اينها را با توجه به اينكه مسئوليت رهبر و نقش كارمند چه خواهد بود انجام مي‌دهند. همانطور كه مي‌دانيم افراد معمولاً به آن جنبه‌هايي از شغلشان جذب مي‌شوند كه بيشتر از همه دوستشان دارند. يعني جنبه‌هايي كه با روياها ، هويت و آرمانشان پيوند دارد. مربيان با پيوند دادن كار روزانه‌ي افراد با اين اهداف بلند مدت ، انگيزه را حفظ مي‌كنند. و تنها با شناخت كاركنان در سطحي عميق‌تر و خصوصي‌تر است كه رهبران مي‌توانند اين پيوند را به واقعيت تبديل كنند. تعجبي ندارد كه بگوييم روش تعليمي در مورد كاركناني كه از خود پيش قدمي نشان مي‌دهند و خواستار توسعه‌ي حرفه‌اي بيشتري هستند ، بهترين تأثير را دارد. از طرف ديگر زماني كه كارمندي فاقد انگيزه مي‌باشد يا نياز به بازخورد فردي بيشتري دارد ، و يا وقتي رهبر يا مدير فاقد تخصص و حساسيت لازم جهت كمك به كارمند است، اين رويكرد با شكست مواجه خواهد شد.

رويكرد تعليمي اگر ضعيف اجرا شود ، به كنترل بيش از حد يك كارمند شباهت پيدا خواهد كرد. چنين خطايي مي‌تواند اعتماد به نفس كارمند را زير پاي گذاشته و سرانجام يك سير نزولي را در عملكرد وي ايجاد نمايد. گاهي اوقات رهبران پيشتازي –كه به طور ويژه بر عملكرد عالي تمركز دارند- اغلب فكر مي كنند تعليم مي‌دهند، حال آنكه در واقع نوعي مديريت خُرد را انجام مي‌دهند يا فقط به افراد مي‌گويند كه چه كار كنند. اين مديران اغلب فقط بر اهداف كوتاه مدت ، مثل آمار و ارقام فروش يا قبولي دانش‌آموزان در كنكور يا المپياد‌ها تمركز دارند. اين گرايش عجولانه به آنان اجازه نمي‌هد آرمان‌هاي بلند كاركنان را كشف كنند، و كاركنان هم اين باور را پيدا مي‌كنند كه رهبر ، آنان را به عنوان ابزاري فقط در جهت انجام يك وظيفه مي‌بيند كه به جاي انگيزه ، اين احساس را به آنان مي‌دهد كه آنگونه كه بايد درك نشده‌اند (يعني فقدان همدلي).

تعليم نمونه‌اي از شايستگي هوش هيجاني براي توسعه و رشد ديگران است كه به يك رهبر يا مدير اجازه مي‌دهد مانند يك مشاور عمل نمايد. به دنبال اهداف و ارزش‌هاي افراد بگردد و به آنان كمك نمايد تا به مجموعه توانايي‌هاي خويش بيافزايند.

تعليم ، دست به دست دو مهارت ديگر هوش هيجاني يعني خودآگاهي و همدلي ، بهترين تاثير را خواهد گذاشت. خودآگاهي هيجاني ، رهبراني ايجاد مي كند كه قابل اعتماد و قادر به نصيحت كردن هستند ، نصيحتي كه اساساً با بهترين علايق كارمند منطبق باشد ، نه نصيحتي كه به فرد احساس حقارت و مورد تهاجم قرار گرفتن دهد. و همدلي يعني رهبران يا مديران قبل از واكنش دادن و ارايه بازخورد ، ابتدا گوش دهند. اين امر اجازه مي‌دهد كه تعامل از مسير خود منحرف نشود. بنابراين مربيان خوب اغلب از خود مي پرسند: آيا اين موضوع مربوط به من و هدفم مي شود يا به او و هدفش؟ تاثير هيجاني مثبت و خارق العاده‌ي روش تعليمي تا حد زيادي ريشه در همدلي و حس دوستي دارد. يك مربي و تعليم دهنده خوب ، اين باور و انتظار را كه آنان مي‌توانند كار خود را به بهترين نحو انجام دهند ، به پتانسيل افراد منتقل مي‌كند. پيام تاكتيكي چنين مديري اين است: ”من به شما باور دارم ، بر روي شما سرمايه گذاري مي‌كنم و انتظار بيشترين تلاش را از شما دارم.“

 

رهبري پيوندجويانه: جو طور (Joe Torre) مدير يكي از تيمهاي بيسبال آمريكا به عنوان پرستار ماهرِ روح بازيكنانش مشهور شده است. در شغلي كه اغلب مملو از نمونه‌هاي بدنام بي‌حوصلگي و بي‌ملاحظه‌گي است ، جو به عنوان يك استثناء مطرح مي‌باشد.

او در جشن پيروزي يكي از بازي‌ها، نورافكن موجود در مراسم را بر روي بازيكناني كه با وجود مسايل عاطفي فراوان ( مثلاً مرگ يكي از عزيزان) ، با اراده به حفظ روحيه تيم كمك كرده بودند انداخت و بدين وسيله از آنان تشكر كرد و همچنين به صاحبان باشگاه گوشتزد كرد كه آنان بسيار ارزشمند هستند و نبايد از دستشان داد. اين را بايد بدانيم كه جو شخصي احساساتي نيست و اگر نياز به توبيخ باشد ، او بسيار سخت گير است ، اما علاوه بر اين‌ها در رابطه با احساسات خود با افرادي كه رهبريشان مي‌كند ، روراست مي‌باشد. زماني كه برادرش در انتظار يك عمل قلب بسيار حساس قرار داشت ، جو تلاشي براي پنهان نگاه داشتن احساسات خود نمي كرد و نگرانيش را با بازيكنان در ميان مي‌گذاشت.

در ميان گذاشتن بي پرده احساسات و هيجانات به اين نحو از ويژگي‌هاي مشخص رهبري و مديريت پيوندجويانه مي‌باشد ، كه جو نمونه بارز آن است. چنين رهبراني تمايل دارند براي افراد و احساساتشان ارزش قايل باشند، يعني تأكيد كمتر بر انجام وظايف و اهداف و تكيه بيشتر بر نيازهاي هيجاني كاركنان. آنان تلاش مي‌كنند افراد را شاد نگاه دارند تا هماهنگي ايجاد شده و در گروه طنين افكني صورت پذيرد.

شيوه‌ي پيوندجويانه گرچه به عنوان يك محرك مستقيم عملكرد، محدوديت دارد، اما تأثير بي‌اندازه مثبتي بر فضاي گروه دارد و اگر در پشتيباني از شيوه‌هاي تصوري و تعليمي از آن استفاده گردد براي بالا بردن معيارها مفيد است. چنين رهبراني با حمايت هيجاني كاركنان بويژه در مواقع سخت زندگي خصوصيشان ، وفاداري خارق العاده‌اي ايجاد مي‌كنند و پيوندها را قوي مي‌سازند.

تأثير عمدتاً مثبت ، اين شيوه را در همه شرايط طنين افكن ساخته است اما رهبران بهتر است هنگام تلاش براي بالا بردن هماهنگي تيم ، افزايش روحيه، بهبود ارتباطات يا جبران اعتمادهاي از دست رفته در يك سازمان از اين روش استفاده كنند. بسياري از فرهنگ‌ها ، ارزش بسيار زيادي براي پيوندهاي فردي قايل هستند و ايجاد رابطه را براي انجام كارها ضروري مي‌دانند. در بيشتر فرهنگ‌هاي آسيايي از جمله ايران ، همچنين آمريكاي لاتين و برخي كشورهاي اروپايي ، برقراري  يك رابطه قوي پيش نياز تجارت و همكاري شغلي محسوب مي گردد.

شيوه پيوندجويانه معرف به كار گيري مهارت همياري است. چنين مديراني با ارتقاء سطح هماهنگي و ايجاد تعامل‌هاي دوستانه به پرورش روابط فردي مي‌پردازند. بنابراين رهبران پيوندجو به ساعات استراحت در چرخه سازمان ارزش مي‌نهند، چراكه زمان بيشتري را براي ايجاد سرمايه هيجاني در اختيار مي‌گذارد كه در زمان بروز فشار مي توان از آن بهره گرفت. همدلي به عنوان يكي از محوري‌ترين مهارتها در اين رويكرد ، رهبر يا مدير پيوندجو را به يك تقويت كننده‌ي بي‌نظير روحيه تبديل مي‌كند و حتي اگر افراد، درگير وظايف روزمره و تكراري باشند نيز روحيه آنان را افزايش مي‌دهد.

اين شيوه علي رغم مزاياي آن نبايد به تنهايي مورد استفاده قرار گيرد. تمركز منحصر به فرد بر اين رويكرد ممكن است براي كاركنان اين تصور را ايجاد كند كه عملكرد متوسط يا ضعيف قابل قبول است. شايد به اين دليل است كه رهبران پيوندجو مثل جو طور ، از اين شيوه با تلفيق رويكرد تصوري استفاده مي‌كنند. اتحاد مديريت تصوري با رويكرد پيوندجويانه ، تركيبي قوي براي شما به ارمغان خواهد آورد.

 

مديريت دموكراتيك: اسقف اعظم ديگر قادر به تهيه بودجه چند مدرسه خصوصي كاتوليك در محله‌هاي  فقير نشين شهر نبود. لذا  دستور تعطيلي آنها را به مديران آن مدارس ابلاغ كرد. اما خواهر مري ، مدير يكي از اين مدارس، به جاي تعطيلي فوري مدرسه ، آموزگاران و كاركنان را به يك جلسه فرا خواند و جزئيات بحران مالي كه مدرسه را تهديد مي كرد ، تشريح كرد. او خواستار شنيدن نظرات آنان راجع به راه كارهايي كه مي توانست به باز نگاه داشتن مدرسه كمك كند شد. سپس او فقط گوش داد. او همين كار را در جلسات بعدي با اوليا انجام داد. پس از برگزاري چندين جلسه عقيده اكثريت بر اين بود كه ممكن است مدرسه به ناچار بسته شود و دانش آموزان به مدارس ديگر منتقل گردند.

گرچه شايد اگر خواهر مري همان ابتدا مدرسه را تعطيل كرده بود، با نتيجه نهايي تفاوتي نمي‌كرد. اما واقعيت اين بود كه در مدرسه‌اي ديگر ، كشيش مدير مدرسه بر خلاف خواهر مري دستور تعطيلي مدرسه را با حكم قانونيِ در دست خود صادر كرد ولي اوليا شكايت كردند،‌ آموزگاران و كاركنان اعتصاب كردند و روزنامه‌هاي محلي مقاله‌هايي تند بر عليه اين تصميم نوشتند. اين بگو مگو‌ها و بحث‌ها مدرسه را تا يك سال با حالتي آشفته باز نگاه داشت ، اما سرانجام تعطيل شد. خواهر مري بر خلاف مدير اين مدرسه از روندي استفاده كرد كه اجازه داد همه‌ي اعضاء ، به صورت دسته جمعي به اين نتيجه برسند. شيوه دموكراتيك او در گرفتن نظرات همه اعضاء ، باعث ايجاد احساس اعتماد و احترام شد.

رويكرد دموكراتيك زماني به به بهترين نحو عمل مي‌كند كه همانند خواهر مري براي غلبه بر ترديد اينكه چه مسيري بايد پيش گرفته شود ، از نظرات افراد استفاده گردد. حتي اگر يك رهبر ، تصوري قوي دارد ، شيوه دموكراتيك در ابراز نظارت راجع به چگونگي عملي ساختن اين تصور يا توليد ايده‌هاي تازه براي اجراي آن تأثير بسزايي دارد.

ديويد مورگان ، مدير ارشد بانك West pac  در استراليا ، به خوبي از اين شيوه استفاده مي‌كند. او عقيده دارد براي اينكه جلسات مفيد باشد ، مدير بايد در مورد همه چيز بدون پرده سخن گويد ، هم اخبار بد و هم اخبار خوب. او اضافه مي كند: ”شما بايد به برخي مسايل تقريباً به طور جدي گوش دهيد ، اما اگر من رويم را از كسي كه در حال بازگويي واقعيتهاي تلخ مي باشد برگردانم ، او بلافاصله از صحبت با من باز مي‌ايستد. بايد فضا را  براي هر كسي كه صحبت مي كند امن نگاه دارم. هيچ مشكلي نيست كه نتوان آن را حل كرد ، فقط بايد در مورد آن بي پرده بود.“

شيوه دموكراتيك نيز مي تواند نقطه ضعف هاي خود را داشته باشد. زماني كه يك مدير بيش از اندازه بر اين رويكرد تكيه مي كند ، يكي از نتايج آن، جلسات بي پايان و خسته كننده خواهد بود كه در آنها بيش از حد نظرات مورد بحث قرار مي‌گيرند و اتفاق نظر دست نيافتني باقي مي‌ماند. رهبري كه تصميمات ضروري را به تعويق مي‌اندازد به اين اميد كه به راه كاري همه پسند و همفكرانه دست يابد،  در خطر دودلي قرار مي گيرد و هزينه آن سردرگمي ، مبهم بودن مسير حركت و تأخير خواهد بود. البته بايد تذكر داد كه جستجو به دنبال نظرات و پندهاي كاركناني كه مهارت و اطلاع دقيقي ندارند مي‌تواند منجر به فاجعه گردد. همچنين ايجاد توافق نظر در هنگام بحران هاي اورژانسي اشتباه است، چراكه در چنين مواقعي ، اتفاقات فوري به تصميمات سريع نياز دارند.   

رويكرد دموكراتيك بر پايه سه مهارت هوش هيجاني قرار دارد: 1- كار تيمي، 2- همياري، 3- حل تعارض و نفوذ. بهترين ارتباط برقراركنندگان ، شنوندگاني عالي هستند و گوش دادن قدرت كليدي رهبر دموكراتيك مي باشد. چنين مديراني اين حس را بوجود مي‌آورند كه براستي مي‌خواهند افكار و نگراني‌هاي افراد را بشنوند و براي گوش دادن به آنان در دسترس هستند. در واقع آنان به عنوان اعضاي تيم كار مي‌كنند نه رهبراني سلطه‌گر.

 

رهبري پيشتازانه: مديريت عالي‌رتبه شركت EMC   با تمام نيرو در يك مسابقه ديوانه‌وار براي كنار زدن رقبا تلاش كرد تا نهايتاً توانست صعود قابل توجهي را در ميان شركتها براي خود ثبت كند. به گفته يكي از مديران فروش EMC : ”ما مثل گاو وحشي هستيم ، با اين تفاوت كه گاوهاي وحشي كم مي آورند.“ اين سرسختي نتايج فوق‌العاده‌اي در پي داشت: در سال 1995 ، اولين سالي كه EMC  وارد بازار شد ، فروش خود را به 200 ميليون دلار رساند و تا 1999 جزو يكي از چهار شركت مطرح ايالات متحده قرار گرفت.

اين شركت و تيم مديريتش ، نمونه‌ي به كارگيري مديريت پيشتازي هستند. مديراني كه در انتظار درخشش هستند و خود نمونه‌ي آن هستند. اين شيوه ، بويژه در زمينه‌هاي فن‌آوري ، و مهارتهاي تخصصي مي‌تواند خيلي خوب عمل كند.  پيشتازي بويژه در طول دوره شروع سرمايه‌گذاري در زندگي يك شركت مي‌تواند كارساز باشد ، يعني زماني كه رشد بيشترين اهميت را دارد. زماني كه اعضاي گروه همگي بسيار ماهر و با انگيزه هستند و نياز به راهنمايي كمي دارند ، اين رويكرد مي‌تواند نتايج درخشاني ببار آورد. اگر رهبر پيشتاز ، يك تيم با استعداد داشته باشد ، كار را به موقع و يا حتي پيش از ضرب العجل انجام خواهند داد.

گرچه پيشتازي در ميان جعبه ابزار رهبران و مديران سازمان‌ها براي خود جايي دارد ، اما بايد از آن صرفه جويانه و محدود و در تشكيلاتي كه واقعاً در آنها كارساز است ، مورد استفاده قرار گيرد. شايد اين گفته مورد مخالفت خيلي‌ها قرار گيرد ، هر چه باشد خصوصيت ويژه پيشتازي تحسين برانگيز به نظر مي آيد. رهبر پيشتاز به سرعت كساني را كه عملكرد ضعيف دارند زير ذره بين قرار داده و از آنان عملكردي بهتر را مطالبه مي‌كند. چنانچه تأكيدي بيش از حد بر اين رويكرد صورت گيرد يا در تشكيلاتي كه آمادگي پذيرش اين رويكرد را ندارند به كار گرفته شود ، مي‌تواند اين احساس را در كاركنان بوجود آورد كه به شكلي بي‌رحمانه به جلو رانده مي‌شوند و از آنجا كه مديران و رهبران پيشتاز معمولاً در مورد برنامه‌هاي خود به گونه‌اي غير واضح عمل مي كنند و از افراد انتظار دارند خودشان بدانند بايد چه كار كنند،‌ باعث افت روحيه  در ميان كاركنان مي‌شوند. علاوه بر آن پيشتازان ممكن است آنچنان غرق در اهداف خود باشند كه ديگر توجهي به افراد و احساسات آنان نكنند و در نتيجه به فضاي ناسازگاري و ناهماهنگي دامن بزنند.  

تحقيقات دانيل گولمن و همكارنش نشان مي دهد كه پيشتازي مكرر ، فضا را مسموم مي سازد. اساساً تنگناي رويكرد پيشتازي اين است كه هر چه بيشتر براي رسيدن به نتايج كاري به افراد فشار وارد كنند، اضطراب بيشتري را تحريك مي‌كنند. اين فشار ، اگر بيش از حد باشد ،‌استعداد آنان را براي تفكرات نوآورانه در تنگنا قرار مي‌دهد.

چطور مي‌توان يك پيشتاز موفق بود؟ بنيان هوش هيجاني اين شيوه در انگيزه پيشرفت با توسل به كشف مستمر بهبود عملكرد ، علاوه بر پيش قدمي فراوان در استفاده از فرصتها قرار دارد. انگيزه پيشرفت بدين معني است كه مديران و رهبران پيشتاز در يادگيري رويكردهاي جديد تلاش مي‌كنند كه هم عملكرد خود و هم عملكرد افراد تحت رهبريشان را ارتقاء بخشند.  به علاوه ، چنين رهبراني نه براي انگيزه‌هاي خارجي چون پول و مقام ، بلكه بخاطر نياز شديدشان براي رسيدن به استانداردهاي والاي نبوغ خود كار مي كنند. چنين رهبراني بدون مهارت همدلي ،‌در معرض اين خطر دارند كه فقط بر انجام وظايف تاكيد كنند و از سختي هاي موجود بر روي دوش مجريان اين وظايف بي‌خبر باشند. آنان از همياري و فنون ارتباطي تأثيرگذار بي اطلاع هستند و بارزترين كمبود چنين رهبراني ، ضعف در مديريت هيجانات مي‌باشد، يعني براحتي پرخاشگري كرده و از خود بي‌صبري نشان مي‌دهند.

اين رويكرد ، كم و بيش مي‌تواند در تركيب با ديگر شيوه‌هاي مديريت و رهبري ، همچون شور و اشتياق رويكرد تصوري و تيم سازي در شيوه پيوندجويانه به خوبي كار كند. معمول‌ترين مشكلاتي كه براي پيشتازان بروز مي كند زماني است كه يك تكنيسين بسيار موفق به مقام مديريتي ارتقاء يابد. فردي باهوش و تخصص در حوزه كاري خود كه از مهارتهاي مديريت و رهبري لازم برخوردار نيست مي‌تواند يك سازمان را با خطر شكست روبرو سازد. او مي‌خواهد همه چون خودش بر تمامي جزئيات اشراف داشته و بدون سوال و ترديد به پيش روند. غالباً اين رهبران تحت تأثير اعداد و ارقام قرار دارند كه هميشه براي روح انگيزي و ايجاد انگيزه در ديگران كافي نيست.  

 

رويكرد آمرانه: يك شركت كامپيوتري در حال ورشكستگي بود. فروش و سود در حال نزول بود. سهام به سرعت ارزش خود را از دست مي‌داد و در ميان سهام داران غوغايي به پا بود. هيئت مديره شركت ، مدير ارشد جديدي را استخدام كرد كه شهرت داشت در ايجاد تحول هنرمند است. او با خُرد كردن كارها ، فروش بخش‌ها و اتخاذ تصميم‌هاي سرسختانه و دوست نداشتني كه بايد سالها پيش به اجرا در مي‌آمد ، كار خود را آغاز كرد. و نهايتاً شركت نجات پيدا كرد. حداقل به مدتي كوتاه ، اما به قيمتي گران ، از همان ابتدا اين مدير ارشد فضاي وحشتي ايجاد كرد ، به خصوص در مورد گزارش هاي مستقيمش او مانند چنگيزخان ، البته از نوع مدرنش ، با كوچكترين اشتباه مديران خود برخورد جدي و تحقير آميز مي‌كرد. به خاطر ترس ناشي از برخوردهاي كشندة وي با حاملان اخبار بد ،‌هيچكدام از زير دستان خبر بدي را به او گزارش نمي‌كردند. به زودي استعداد عالي او دچار نقص شد و اين مدير ارشد بسياري از آنان را كه باقي مانده بودند اخراج كرد. در كلِ شركت ، ديگر روحيه‌اي وجود نداشت. پس از آن بهبود كوتاه مدت ، يك سير نزولي ديگر به جان شركت افتاد. در نهايت اين مدير ارشد توسط هيئت مديره اخراج شد. البته دنياي كاري پر است از رهبران و مديران زورگويي كه تأثير منفي آنان بر افراد تحت رهبريشان ، در آينده  گريبانگيرشان خواهد شد.

رويكرد آمرانه كه گاهي به آن شيوه زورگويانه نيز گفته مي شود، در عمل چطور به نظر مي‌رسد؟ چنين رهبراني با شعار ” اين كار را انجام بده ، چون من مي گويم“ . انتظار اطاعت فوري از دستوراتشان را دارند ، اما به خود زحمت توضيح دادن دليل خواسته‌هايشان را نمي‌دهند. اگر زير دستان نتوانند بي‌چون و چرا دستوراتشان را اجابت كنند ، اين مديران با توسل به تهديد و ارعاب به كنترل موشكافانه اوضاع مي‌پردازند.

تعجبي ندارد كه در ميان انواع رويكردهاي مديريت ، بر طبق داده‌هاي ناشي از تحقيقات دانيل گولمن و همكارنش ، شيوه آمرانه در اكثر موقعيت‌ها كمترين اثر بخشي را دارد. يك مدير و رهبر ترسناك و بي روح ، حالت روحي افراد را مسموم مي‌نمايد و كيفيت فضاي كل سازمان را تحت تأثير منفي خود قرار مي‌دهد. رهبران فرمان ده با استفاده نادرست از ستايش و يا انتقادها ، روحيه افراد ، افتخار و رضايتي كه نسبت به كارشان دارند ، يعني همه آن چيزي كه در ميان كاركنان ايجاد انگيزه مي نمايد را دچار فرسودگي مي كنند.

امروزه در قاره آمريكا بسياري از سازمان هاي پزشكي با بحران مديريت مواجه هستند و دليل عمده آن نيز اين است كه فرهنگ پزشكي شيوه‌هاي آمرانه كه بي شباهت به محيطهاي نظامي نيست را مورد توجه خود قرار داده‌اند. البته چنين شيوه هايي مي‌تواند در اتاق عمل و يا بخش اورژانس مناسب باشد اما چيره‌گي آنها بدين معني است كه بسياري از پزشكان كه به پستهاي مديريتي ارتقاء مي‌يابند ، فرصتهاي بسيار كمي براي يادگيري مجموعه كاملتري از انواع رويكردهاي مديريت را داشته‌اند.

شيوه فرمان و كنترل علي‌رغم نتايج منفيش ، زماني كه با عدالت به كار گرفته شود مي‌تواند جايگاه مهمي در مجموعه‌ي تحت رهبري داراي هوش هيجاني داشته باشد. مثلاً در بحران‌هاي كاري كه به يك تغيير جهت فوري نياز مي‌باشد، مي‌توان از تأثير ويژه روش آمرانه ، بخصوص در ابتدا ، ‌براي از ميان بردن عادتهاي كاري بي‌فايده و ايجاد تكانه روحي در افراد جهت خو گرفتن با روش هاي جديدِ انجام كارها ، استفاده كرد.    

همچنين در مواقع اظطراري مثل آتش سوزي و يا هنگام مواجهه با يك ورشكستگي سهمگين ، رهبران و مديران فرمان‌ده مي‌توانند همه را از مهلكه نجات دهند. به علاوه براي رويارويي با كاركنان مشكل ساز ، وقتي كه همه روش ها با شكست روبرو شد ، اين شيوه گاهي اثر بخش مي‌باشد.

 اجراي بهتر و مؤثرتر اين شيوه بر اساس مهارتهاي هوش هيجاني پيش‌قدمي و نفوذ، و مانند شيوه پيشتازي بر اساس مهارت خودآگاهي ، مديريت هيجانات و همچنين همدلي قرار دارد. لذا براي اجراي اثر بخش شيوه آمرانه مي‌طلبد كه به قول ارسطو ” با شخص مناسب ، در زمان مناسب ،‌و به علت مناسب، خشم خود را بروز دهيم“!

بنابراين ، شيوه آمرانه بايد در نهايت احتياط و در موقعيت مناسب به كار گرفته شود. به گفته يكي از مديران ارشد يك شركت فن آوري، شما مي‌توانيد افراد را به خاك سياه بنشانيد و پول در بياوريد ، اما آيا چنين شركتي پايدار خواهد ماند؟

 ديويد مك كللند¹⁰ ، استاد دانشگاه هاروارد بدين نتيجه رسيده كه رهبران و مديران قدرتمند در مهارتهاي هوش هيجاني نسبت به همكارنشان كه از چنين مهارتهايي برخوردار نيستند ، مؤثرتر عمل مي كنند. او همچنين متوجه شد انواع رهبران برجسته از طريق مهارتهاي رهبري و مديريت كاملاً متفاوت ايجاد طنين مي كنند. يك مدير ممكن است از طريق اعتماد به نفس ، انعطاف پذيري ، پيش قدمي ، انگيزه پيشرفت ، همدلي و آگاهي از فوت و فن توسعه استعدادهاي ديگران بدرخشد ، حال آنكه نقاط قدرت مدير ديگر ممكن است در خودآگاهي ، يكپارچگي ، حفظ آرامش در زمان‌هاي بحراني ، آگاهي سازماني ، نفوذ و همياري باشد. به هر حال ، بهترين مديران و رهبران قادر به استفاده از رويكرد مناسب در لحظه مناسب هستند.

مدير محترم ، شما كه با انسانهاي زيادي سر و كار داريد ، از كدام رويكرد بيشتر استفاده مي كنيد؟

پا نوشت ها:

1- اين مقاله با استفاده از كتاب  Working with emotional intelligence  نوشته دانيل گولمن ، كه توسط بهمن ابراهيمي و محسن جوينده تحت عنوان هوش هيجاني در كار ترجمه و توسط انتشارات بهين دانش چاپ شده است ، و همچنين كتاب Primal Leadership (2002), نوشته دانيل گولمن، ريچارد بوياتسيز و آني مك كي كه توسط بهمن ابراهيمي ترجمه و بزودي توسط انتشارات سازمان مديريت صنعتي چاپ و منتشر خواهد شد ، استفاده گرديده است.

2- Resonance                                                   9-Daniel Goleman

3- Visionary                                                    10-David McClelland

4- Coaching

5- Affiliative

6- Democratic

7- Pacesetting

8- Commanding

 

به نام خدا

 

ابزارهاي مديريت از ديدگاه هوش هيجاني

بهمن ابراهيمي (روان‌شناس)

 

در مقالات قبلي درباره هوش هيجاني و نقش آن در كار ، نحوه مديريت و رهبري سازماني مطالبي ارايه شد و همچنين انواع الگوهاي مديريت و رهبري سازماني از ديدگاه هوش هيجاني معرفي و مورد بررسي قرار گرفت. گفته شد ، هوش هيجاني اشاره به ظرفيت استفاده از هيجانات دارد، به شكلي كه به نفع فرد و روابط او با ديگران باشد. نيز به بررسي اين موضوع پرداخته شد كه مدير با شناخت عميق احساسات و مديريت هيجانات خود ،‌ و با شناسايي اموج احساسات و هيجانات جاري سازمان خود ، با رفتاري حاكي از همدلي با اين امواج هماهنگ مي‌گردد ، به رهبري مبدل خواهد شد كه بر دل‌ها حكومت مي‌كند ، نه بر سِمت‌ها و پستهاي سازماني مادون خود! چنين رهبري هماهنگ با هنجارها و فرهنگ سازمان خود ، طنين افكن[1] خواهد شد و شور و اشتياق ، انگيزه ، اميد و اعتماد به نفس گروهي را به حركت در مي آورد.

 در اين شماره ابزارهاي مورد استفاده مديران و رهبران از ديدگاه هوش هيجاني (با استفاده از آخرين كتاب دانيل گولمن و همكارانش تحت عنوان Primal Leadership   مورد بررسي قرار مي‌گيرد. اميد كه با بررسي و استفاده از مطالعات و پژوهش‌هاي جديد در اين زمينه ، نگرش‌هاي مفيد و كاربردي‌تري در دنياي مديريت و رهبري سازماني توسعه يابد.

چهار بعد هوش هيجاني

نگرش‌هاي تازه در مورد ابعاد هوش هيجاني و مهارتهای همراه آن، با تحليل داده­هاي جديد کامل­تر و مؤثرتر شده است. خوانندگان آشنا با مقاله قبلي در مورد هوش هيجانی، در اينجا متوجه تغييراتي خواهند شد. دانيل گولمن قبلاً مهارتها را به پنج حيطه اصلي تقسيم كرده بود، اما اکنون اين الگو را بيشتر متناسب با مديريت و رهبري سازماني در چهار حيطه كلي كه خود از مهارتهاي اختصاصي‌تر تشكيل يافته خلاصه مي­کند:

   خودآگاهي

   خويشتن­داري

   آگاهي اجتماعي

   مديريت روابط

بحث اصلي ما به طور خلاصه اين است که مديريت و رهبري سازماني، از طريق رهبران داراي هوش هيجاني که ايجاد طنين مي­کنند، به بهترين نحو عمل مي­کند. در زيربناي اين مسأله يک نظريه‌ي عملکردي وجود دارد، مسأله­اي که پيوندهاي بين عصب­شناسي چهار حيطه اصلی هوش هيجاني و مهارتهاي آن را آشکار مي­نمايد. اين مهارتهاي هوش هيجاني در واقع بخشهاي سازندة روشهاي مديريت و رهبري هستند که در يک گروه، زمينه­هاي ايجاد طنين را مهيا مي­سازند.

نکته جالبي كه گولمن گوشتزد مي‌كند اين است كه تا به حال با هيچ مديري، هرچند برجسته، مواجه نشده­ است که در همه  مهارتهاي هوش هيجاني داراي قدرت بيشتري نسبت به ساير کارکنان باشد. مديران بسيار مؤثر در نيمي از مهارتهاي هوش هيجاني عمدتاً قدرت قابل توجهي را از خود به نمايش مي‌گذارند. به علاوه هيچ فرمول ثابتي برای مديريت و رهبري عالي وجود ندارد: راههاي زيادي برای خلاق بودن  موجود است و مديران عالي مي‌توانند دارای شيوه­هاي شخصي بسيار متفاوتی باشند. با اين حال او و همكارانش متوجه شده‌اند که اغلب رهبران تأثيرگذار، قدرت خود را حداقل در يک شايستگي از چهار حيطه اصلي هوش هيجاني، نشان مي­دهند.

 

 حيطه‌هاي هوش هيجاني و مهارتهاي مرتبط

 

مهارت فردي

اين قابليتها مشخص مي­کنند که ما چگونه خود را مديريت مي­کنيم.

خودآگاهي

í      خودآگاهي هيجاني: تفسير هيجانات خود و شناخت تأثير آنها، استفاده از «حس دروني»2 در     تصميم­گيري، به عنوان راهنما.

í      خودسنجي دقيق: شناخت محدوديتها و نقاط قوت خود.

í      خودباوري: شناخت کامل ارزش و تواناييهاي خود.

مديريت خود

í      خودداري هيجاني: تحت کنترل درآوردن هيجانات و تکانه­هاي مخرب.

í      شفافيت: نشان دادن درستي و صداقت، مورد اطمينان بودن.

í      تطابق: انعطاف­پذيري در تطابق دادن خود با موقعيتهاي متغير يا موانع پيش رو.

í      پيشرفت: انگيزه بهبود عملکرد براي حصول به معيارهاي دروني برتري و فضيلت.

í      پيش­قدمي: آمادگي حرکت و استفاده از موقعيتها.

í      خوش­بيني: ديدن نيمه پر ليوان در رويارويي با مسائل.

 

مهارت اجتماعي

اين قابليتها مشخص مي­کنند که ما چطور در روابط خود نظم ايجاد کنيم.

آگاهي اجتماعي

í      همدلي: درک هيجانات ديگران, فهم ديدگاههاي آنان و اهميت قائل شدن فعالانه
         براي نگرانيهاي آنها.

í      آگاهي‌سازماني: تفسير امور جاري، شبکه­هاي تصميم­گيري و سياستها، در سطح   
          سازماني.

í      خدمت: شناخت و رسيدگي به نيازهاي دنباله­روان، مشتري يا ارباب رجوع.

مديريت رابطه

í      رهبري انگيزه­ساز: راهنمايي و ايجاد انگيزه با ديدي عالي.

í      نفوذ: به کار بستن دسته­اي از شيوه­­ها، براي متقاعد ساختن ديگران.

í      رشد و توسعه ديگران: شکوفا کردن تواناييهاي ديگران با گوشزد کردن و
           راهنمايي. 

í      ايجاد تغيير: پيش­قدمي، مديريت و رهبري در مسيري تازه.

í      مديريت تعارض: حل اختلافها.

í      کارگروهي و همياري: همکاري و ساختن تيم.

خودآگاهي

منظور از خودآگاهي، داشتن فهم عميق از هيجانات خود، به علاوه نقاط قوت و ضعف و ارزشها و انگيزه­هاي خويشتن است. افراد داراي خودآگاهي قوي و واقع­گرا هستند, نه بيش از حد عيب­جو از خود و نه ساده­انگار و اميدوار؛ بلکه آنان در مورد خود با خودشان و نيز با ديگران صادقند، تا حدي که قادرند به عيبهاي جزئي خود بخندند.

مديران و رهبران خودآگاه، ارزشها، اهداف و روياهاي خود را مي­شناسند. آنان مي­دانند که به چه مسيري مي‌روند و چرا. آنان با آنچه احساس مي­کنند برايشان «درست» است، هماهنگ هستند. مثلاً آنان در رد يک پيشنهاد کاري وسوسه­انگيز مالي, توانمند هستند. بعکس، شخصي که فاقد خودآگاهي باشد، ممکن است در تصميماتي که اتخاذ می­کند، با زير پاي نهادن ارزشهاي پنهان، جنجال به راه بيندازد. يک فرد ممکن است پس از دو سال در يک شغل ماندن، بگويد: «پول قابل توجهي مي­دادند پس من هم وارد اين کار شدم، اما اين کار آنقدر براي من ناچيز است که دائماً احساس خستگي مي­کنم.» از آنجايي که تصميمات افراد خودآگاه با ارزشهاي آنان هم­سويي دارد، آنها اغلب کار خود را انرژي­زا مي­شمارند.

شايد گوياترين (و گرچه نامرئي­ترين) نشانه خودآگاهي, گرايش به خودانديشي و تفکر باشد. افراد خودآگاه عمدتاً زماني را براي تنهايي و فکر کردن در خلوت، اختصاص مي­دهند؛ اين روش به آنان اجازه مي­دهد تا به جاي واکنش احساساتي, راجع به مسائل فکر کنند. بسياري از مديران برجسته، در حقيقت روش متفکرانه خودانديشي را که در زندگي معنوي خود پرورش مي­دهند، وارد زندگي کاري خود مي­کنند. براي برخي اين خودانديشی مي­تواند شامل دعا يا مديتيشن باشد و براي برخي ديگر جستجوي فلسفي به دنبال درک خود. 

همه اين خصايص، مديران خودآگاه را قادر مي­سازد تا با يقين و اصالتي که طنين­افکني بدان نياز دارد، عمل نمايند.

چالش اساسي يك مدير: مديريت خود

از خودآگاهي ـ فهم هيجانات خود و صراحت داشتن در مورد اهداف خود و سپس مديريت خود جريان پيدا مي­کند. انگيزه متمرکزي که همه رهبران جهت نيل به اهدافشان بدان نياز دارند. ما بدون شناخت احساسات خود، در نظم‌دهي به آنها شکست خواهيم خورد؛ و در عوض هيجانات ما را کنترل خواهند کرد. اين امر زماني که نوبت به هيجانات مثبت چون اشتياق و لذتِ رويارويي با يک چالش مي­رسد، ممكن است خوب باشد، اما هيچ رهبري نمي­تواند هزينه سنگين قرار گرفتن تحت کنترل هيجانات منفي را بپردازد، هيجاناتي چون ناکامي و خشم يا نگراني و ترس.

مشکل اينجاست که چنين امواج هيجاني منفي مي­توانند ويرانگر باشند. اينها روشهايي هستند که مغز بوسيله آنها به ما اخطار مي­دهد تا به يک تهديد بالقوه توجه کنيم. نتيجه اين خواهد شد که چنين هيجاناتي گنجايش استدلالي مغز را براي تمرکز بر وظيفه جاري مختل مي­کنند، حال اين وظيفه مي­تواند برنامه­ريزي استراتژيک باشد يا مواجهه با اخبار نزول آمار قبولي واحد‌هاي آموزشي تحت مسئوليت خود. 

اسکن مغزي از کسي که آشفته يا نگران است، حاکی از فعاليت بالا در آميگدال[2] و قسمت راست ناحيه پيش‌پيشاني[3] او مي­باشد. اين تصوير يک حمله آميگدالي را نشان مي­دهد: مراکز هيجاني با فعاليتی بالا در ناحيه پيش­پيشاني به حرکت و لرزش درمي­آيند و باعث مي­شوند ما توجه خود را بر روي علت آشفتگي خود ثابت کنيم و خود را مشغول آن سازيم، اما وقتي اسکن، مغز فردي را نشان مي­دهد که حالتي خوش و خرم دارد، مدار کليدي از کورتکس پيش­پيشاني چپ به سمت پايين يعني آميگدال به حرکت درمي­آيد. مدار مغزي که توليد حالات خوب مي­کند در ناحيه پيش­پيشاني چپ تمرکز دارد و از وظايف آميگدال و نواحي مرتبط که ايجاد آشفتگي مي­کنند، جلوگيري به عمل مي­آورد.

محققين بر اين باورند که سمت چپ ناحيه پيش­پيشاني، بخشي از يک مدار کليدي است که اعصاب را در آميگدال بازداري مي­کنند و لذا از اينکه فرد در دام مرارت بيفتد ممانعت به عمل مي‌آورد. اين مدار به يک مدير و رهبر کمک مي­کند تا هيجانات خشن را آرام ساخته و يک حالت مطمئن و مشتاقانه به خود گيرد.

در واقع، مديريت خود ـ که شبيه به يک مکالمه مداوم دروني است ـ بخشي از هوش هيجاني است که ما را از زندان احساسات رها مي­کند. همان چيزي که به وضوح به ذهن و انرژي متمرکزی که يك مدير بدان نياز دارد، اجازه حضور مي­دهد و به هيجانات مخرب اجازه نمي­دهد تا ما را از مسير خود بيرون رانند. مديران داراي چنين كنترلي, شعف و اشتياق خوش­بينانه­اي را ايجاد مي­کنند که طنين­افکني را به ميزان بسيار مثبتي هماهنگ مي­سازد.

همه اينها براي هوش هيجاني اهميتي حياتي دارند. از آنجايي که هيجانات مسري هستند ـ‌    به ويژه از مديران به ديگر افراد گروه ـ اولين وظيفه آنان متعادل ساختن هيجاني مناسب مي­باشد: در اختيار گرفتن هيجانات خويشتن. کاملاً واضح است که اگر مديران و رهبران نتوانند به نحوي مؤثر هيجانات خود را مهار کنند، از نظم­دهي هيجانات ديگران نيز ناتوان هستند. پس احساس يک مدير و رهبر سازماني، فراتر از يک مسأله شخصي است؛ با توجه به واقعيت نشر هيجانات، هيجانات يک رهبر اثرات فراگيري دارد.

البته اين بدان معنا نيست که يک رهبر هميشه از خطرات و مصائب زندگي در امان خواهد بود. طلاق، داشتن کشمکش با فرزند يا بيماري يک عزيز، مطمئناً هر شخصي را دچار مشکل خواهد کرد، اما کليد در اين است که ضرورتهاي زندگي خصوصي يک مدير و رهبر به روابط وي در محيط کار برسد يا نه!

 تجربيات نويسنده مقاله و همكارانش نشان داده، خوشبختانه‌ براي افرادي كه كنترل كمتري بر هيجانات منفي خود دارند، روشهاي كاربردي و اثربخشي وجود دارد كه سالهاست در ايران به شكل جلسات انفرادي و يا تحت عنوان كارگاه‌هاي گروهي مديريت استرس و هيجانات (مثلاً استفاده از تكنيك آرميدگي عضلاني Relaxation   و غيره) در حال اجراست.

همدلي: مسأله کاري

در ميان همه ابعاد هوش هيجاني، آگاهي اجتماعي ممکن است از همه شناخته شده­تر باشد. همه ما همدلي يک معلم يا يك دوست را احساس کرده­ايم و احتمالاً همه متوجه عدم حضور همدلی در يک مربي يا رئيس بي‌ملاحظه شده­ايم، اما وقتي نوبت به کار مي­رسد به ندرت مي­بينيم که افراد به خاطر همدليشان تحسين شوند، چه رسد به اينکه به آنان پاداش نيز داده شود. در ميان واقعيتهاي خشن بازار، اين واژه، غير تجاري به نظر مي­رسد اما در دنياي آموزش و پرورش حد‌اقل در سطح كلامي توصيه مي‌شود از آن بهره گرفته شود، گرچه تجربه نشان داده غالباً در عمل اشتباهات و سؤتفاهم‌هاي زيادي در اين مهارت وجود دارد.  

اما همدلي، تنها به معناي حساسيت وا رفته در گفتن «من خوبم، تو خوبي[4]» نيست. همدلی بدان معنا نيست که رهبران بايد هيجانات افراد را به خود بگيرند و سعي کنند همگان را خشنود سازند، اين تفکر مي­تواند يک کابوس  باشد که مانع انجام کار ­شود.  همدلي يعني وارد کردن احساسات کارکنان در ملاحظات انديشمندانه و سپس اتخاذ تصميمات هوشمندانه­ای که آن احساسات را در پاسخ خود در نظر گرفته و به زبان بياورد و مهمتر از همه اينکه همدلي، طنين­افکنی را ممکن مي­سازد. رهبراني که فاقد همدلي باشند به نحوي عمل مي­کنند که ايجاد ناسازگاري می­کند. در اين مهارت شخص تلاش مي‌كند دنيا از دريچه چشمان طرف مقابل ديده و به او بفهماند كه حال و روزش را درك مي‌كند، حتي اگر غير منطقي به نظر برسد! همدلي لزوماً به معني قبول كردن و تأييد احساسات و هيجانات طرف مقابل نيست، بلكه  به منزله پذيرش و درك اين احساسات مي‌باشد.

همدلي بر بنيان مديريت خويشتن قرار مي­گيرد، البته اين به معناي بيان هيجانات به شكلي متناسب است، نه خفه کردن آنها. توانايي همدلی در رهبران داراي هوش هيجانی, گاه منجر به اين مي­شود که وقتي کارکنان به خاطر يک واقعه غم­انگيز فردي يا حتي در طول يک مواخذه يا اخراج می­گريند، آنان نيز از خود بي­خود شده و بگريند. بر خلاف معمول، مديراني که هيجانات خود را مي­بلعند و شرايط مناسب همدلي نشان نمي‌دهند، ممکن است گوشه­گير و غير اجتماعي به نظر رسند.

وقتي مديران قادرند احساسات و نگرشهاي ديگران را درک کنند، به سيستم رهنمون هيجاني نيرومندي دست يافته­اند که گفته­ها و کردار آنان را در مسير مناسب قرار مي­دهد. بنابراين، همدلي امر جدانشدنی و اثربخش اجتماعي در کار مي­باشد. افراد همدل در شناخت و رسيدگي به نيازهاي ارباب رجوع و يا زيردستان، فوق­العاده عمل مي­کنند. آنان در دسترس به نظر مي­آيند، به نحوي که مي­خواهند حرفهايي را که ديگران بايد بزنند، بشنوند. آنان با دقت گوش مي­دهند و آنچه را که افراد واقعاً از آن نگرانند، در مي­يابند و با توجه به همه اينها پاسخ مي‌دهند. به علاوه همدلي کليد جذب استعدادهاست. رهبران هميشه براي توسعه، پيشرفت و نگه داشتن افراد ماهر، نياز به همدلي دارند، اما آنگاه كه در جذب استعدادها رقابت وجود دارد، رسيدن به اين مهم دشوارتر است. در ميان همه عوامل مؤثر در کنترل يک شرکت، مديران و رهبران ناهماهنگ و ناسازگار، يکي از علل اصلي از دست دادن افراد بااستعداد و از کف دادن دانش سازمان هستند.

 

چگونگی تعامل چهار حيطه محوري هوش هيجاني

مديران و رهبران هميشه نقش هيجاني اساسي را ايفا کرده­اند. شکي نيست که رهبران قديمي نوع بشر ـ چه ريش سفيدان قبيله­ها و چه جادوگران ـ جايگاه خود را عمدتاٌ به اين دليل کسب مي­کردند که رهبريشان از جنبه هيجاني شگفت­انگيز بوده است. در طول تاريخ و در فرهنگهاي متعدد، رهبر در هر گروه انساني، آن شخصي بوده است که ديگران در زمان رويارويي با سر در گمي يا تهديد و يا زماني که بايد کاري انجام مي­گرفته، چشم اميد به قوت قلب و روشنگري آنان داشته­اند. رهبر به عنوان راهنماي هيجاني گروه فعاليت مي­کند.

در نظام سازماني نوين، اين وظيفه هيجاني خطير ـ گر چه تاکنون بسيار نامرئي بوده است ـ به عنوان بااهميت‌ترين وظيفه در ميان بسياري از کارهاي مديريت و رهبري باقي مانده است: جهت­دهي هيجانات دسته‌جمعي در مسيري مثبت و از ميان بردن غباري که توسط هيجانات مسموم به وجود آمده است. اين وظيفه نياز به يک مديريت و رهبري در همه مکانها دارد، از اتاق انجمن گرفته تا اداره يک مغازه.

به سادگي مي­توان گفت که در هر گروه انساني، مدير و رهبر بيشترين قدرت تأثيرگذاري بر هيجانات را داراست. اگر هيجانات افراد به سمت اشتياق کشيده شود، عملکرد به اوج خواهد رسيد. اگر افراد به سمت کينه و اضطراب سوق يابند، از پيشرفت بازخواهند ماند. اين امر جنبه ديگري از مديريت و رهبري پايه­اي را نشان مي‌دهد: و آثارش فراتر از تعيين کردن اين که آيا يک کار به خوبي انجام مي­گيرد، مي‌باشد. پيروان نيز براي ارتباط هيجاني حمايت­گرانه و همدلي نگاه به مدير و رهبر خود دارند. وقتي رهبران هيجانات را در جهت مثبت مي­رانند، از همين افراد بهترين نتيجه به دست مي­آيد. ما اين اثر را طنين­افکني
مي­ناميم. وقتي که آنها هيجانات را در جهت منفي مي­رانند، ناسازگاري را پرورش داده و به اصول هيجاني که موجب درخشش افراد
مي­شوند، آسيب وارد مي­کنند. اين که آيا يک سازمان ورشکست مي شود و يا شکوفا، تا حد زيادي به تأثيرگذاري رهبران در اين بعد هيجاني اصولي بستگی دارد.

البته کليد به کار بستن رهبري اصولي به سود همگان، در مهارتهاي مديريت و رهبري هوش هيجاني نهفته است: مديران و رهبران چگونه خود و روابط خود را کنترل مي کنند. مديراني که بهره رهبري
اصولي را به حداکثر مي رسانند آنهايي هستند که هيجانات افراد تحت رهبري خود را در جهت صحيح رهنمون مي­کنند. چگونه همه اينها مؤثر واقع مي­شود؟!

مطالعات اخير بر روي مغز مکانيزم عصب شناختي رهبري اصولي را نشان مي­دهند و روشن مي­کنند که چرا تواناييهاي هوش هيجاني تا اين اندازه ضروري است.

مدار باز

دليل اين که چرا رفتار يک مدير ـ نه تنها کاري که انجام مي­دهد بلکه نحوه انجام آن ـ تا اين اندازه اهميت دارد، در طراحي مغز انسان نهفته است: آنچه دانشمندان اخيراً از آن با عنوان مدار باز ياد مي کنند، مداري است که ماهيت سيستم ليمبيک (مراکز هيجاني ما در اين دستگاه قرار دارند) را تشکيل مي­دهد. يک دستگاه با مدار بسته مانند دستگاه گردش خون، خودگردان است؛ آنچه در دستگاه گردش خون اطرافيان ما رخ مي دهد تأثيري بر دستگاه ما ندارد. يک دستگاه مدار باز براي مديريت خود وابستگي زيادي به منابع خارجي دارد.

به ديگر سخن، ما براي حفظ ثبات هيجاني خود متکي به ارتباط مستقيم با ديگران هستيم. دستگاه ليمبيک مدار باز بدون شک يک عامل تکامل انسان بوده است چرا که به افراد اجازه مي­دهد که به نجات هيجاني يکديگر بشتابند، مثلاً يک مادر را قادر به آرام کردن نوزاد گريان خود مي­کند يا در نخستيها (مثل ميمونها) در هنگام دريافت خطر با يک علامت به ديگران هشدار دهد.

عليرغم شکل­گيري تمدن پيشرفته ما، اصل مدار باز هنوز هم باقي مانده است. تحقيقات در بخشهاي مراقبتهاي ويژه (آي.سي.يو) نشان داده که حضور آرام­بخش يک شخص ديگر نه تنها فشار خون بيمار را پايين مي­آورد بلکه ترشح اسيدهاي چربي که مانع شريانها مي­شوند را نيز کند مي­کند. جالب تر اين که گرچه وقايع بسيار استرس­زا در طول يک سال (مثلاً تنگدستي مادي جدي، آتش سوزي يا طلاق) خطر مرگ را در ميان افراد ميان سال منزوي سه برابر مي­کنند اما هيچ­گونه تأثيري بر افرادي که روابط نزديک زيادي به وجود مي­آورند، ندارند.

دانشمندان مدار باز را به عنوان «مقررات ليمبيک ميان فردي» تعريف مي­کنند که از طريق آن يک شخص علايمي به ديگران انتقال مي­دهد که مي­تواند سطح هورموني، عملکرد قلب، ريتم خواب و حتي عملکرد سيستم ايمني را در بدن فردي ديگر تغيير دهد.  به همين سبب است که جفتهايي که عاشق يکديگرند قادر به تحريک کردن امواج اکسيتوسين در مغز شخص مقابل مي­باشند که باعث ايجاد احساسي دلچسب و محبت آميز مي‌گردد. اما در همه جنبه­هاي زندگي اجتماعي، نه فقط روابط عاشقانه، فيزيولوژي ما در هم مي­آميزد و هيجانات به طور خودکار در حافظه شخصي که با وي هستيم تغيير ايجاد مي­کند. طراحي مدار باز دستگاه ليمبيک بدين معناست که ديگران مي­توانند فيزيولوژي ـ و نيز هيجانات ـ ما را تغيير دهند.

 با اين که مدار باز بخش اعظم زندگي ما را در بر مي­گيرد اما ما معمولاً به خودِ فرآيند توجهي نداريم. دانشمندان اين هماهنگ سازي هيجانات را در آزمايشگاه، با سنجش فيزيولوژي ـ مانند ضربان قلب ـ دو شخص در زماني که با هم يک گفتگوي خوب دارند، به دست آورده­اند. وقتي گفتگو آغاز مي­شود بدن هر کدام از آنها با ريتم متفاوتي عمل مي­کند، اما در پايان گفتگوي کوتاه پانزده دقيقه­اي، نيم رخ فيزيولوژي آنان تا حد قابل ملاحظه­اي شبيه به نظر مي­آيد، پديده­اي به نام قرينه­سازي[5]. اين جريان در طول يک گفتگوي هيجاني خنثي به ندرت و يا شايد اصلاً رخ نمي­دهد. محققان بارها و بارها مشاهده کرده­اند که چطور زماني که افراد نزديک يکديگر هستند و حتي زماني که تماس کلامي وجود ندارد، هيجانات بدين نحو غير قابل جلوگيري نشر پيدا مي­کنند. براي نمونه وقتي سه فرد غريبه در مقابل يکديگر براي يک يا دو دقيقه ساکت مي­نشينند فردي که هيجانات بارزتري دارد، حالت خود را به دو فرد ديگر انتقال
مي­دهد، بدون به زبان آوردن حتي يک واژه.  همين تأثير در اداره، اتاق کنفرانس يا مغازه انتقال مي­يابد. افرادي که در محل کار به طور گروهي کار مي­کنند به نحوي اجتناب­ناپذير تحت تأثير احساحات يکديگر قرار مي­گيرند و هر احساسي را از حسادت و حسرت گرفته تا نگراني و شعف، با يکديگر قسمت مي­کنند. هر چه گروه يکپارچه­تر باشد، انتقال خلقي هيجانات گذشته  حتي نقاط حساس شديدتر مي­شود.

 به عنوان مثال در هفتاد گروه کاري صنايع متعدد، اعضايي که در جلسات حضور مي­يافتند، خلقيات خود را ـ چه خوب و چه بد ـ در طول دو ساعت به يکديگر منتقل مي­کردند. پرستارها و حتي حسابدارها که در طول هفته‌ها و يا هر چند ساعت يک بار حالاتشان مورد بررسي قرار مي­گرفت، وقتي با يکديگر کار مي­کردند خلقي را از خود نشان مي­دادند که از يکديگر گرفته بودند و حالات خلقي مشترک گروه تا حد زيادي مستقل از دردسرهايي بود که به طور مشترک داشتند. مطالعات بر روي تيمهاي ورزش حرفه­اي نتايج يکساني را نشان مي­دهد: کاملاً جداي از فراز و نشيبهاي يک تيم، بازيکنان آن، در طول يک دوره چند روزه يا چند هفته­اي حالات خود را با يکديگر هماهنگ مي­کنند.

چگونگی تأثیر حالات خلقی بر نتايج

هيجانات بسيار تأثيرگذار، برق آسا و گاه مخل کار هستند ولي حالات خلقي احساسات کم قدرت تر و بادوام تری هستند که عمدتاً خود را در کاري که در حال انجام آن هستيم دخالت نمي دهند. يک رخداد هيجاني معمولاً يک حالت خلقي پايدار متناسب با خود را به جاي مي گذارد: جرياني از احساسات ملايم و مداوم در سرتاسر گروه.

گرچه هيجانات و حالات خلقي ممکن است از نقطه نظر کاري بي اهميت به نظر رسند اما آثاري واقعي در به انجام رساندن کار دارند. نگراني خفيف يک مدير مي تواند به عنوان علامت خطري عمل کند که هشدار مي دهد چيزي نياز به توجه بيشتر و تفکري دقيق‌تر دارد. در حقيقت در مواجهه با يک موقعيت خطرپذير، يک حالت خلقي متعادل مي‌تواند کمک فراواني کند و خوش بيني بيش از حد مي تواند منجر به غفلت از خطرات گردد.

حالات خلقي بد و خوب هر دو خود را ماندگار مي کنند، بيشتر به اين علت که آنها ادراک و حافظه را تخريب مي کنند. وقتي افراد احساس سرکوب نشده‌اي دارند، نور مثبت را در يک موقعيت مي‌بينند و به ياد خاطرات خوب می افتند و وقتي احساس بدي دارند بر خاطرات مأيوس کننده متمرکز مي شوند. علاوه بر اين انحراف ادراکي، وقتي فردي آشفته است ساعتها به طول مي انجامد تا هورمونهاي ناشي از استرس نهفته در او دوباره در بدن جذب شده و ناپديد گردند. به اين دليل است که يک رابطه ناخوشايند با يک رئيس مي تواند شخصي را اسير اين آشفتگي کند، با ذهني مشغول و بدني که قادر به آرام کردن خود نيست: «در طول آن جلسه او من را آن قدر آشفته کرد که ديشب به مدت چند ساعت خوابم نمي برد.» در نتيجه ما طبعاً ترجيح مي دهيم با افرادي باشيم که عواطف مثبت دارند، چرا که آنان احساسی خوب در ما ايجاد می کنند.

دانيل گولمن و همكارانش معتقدند اصلي­ترين وظايف يك رهبر و مدير عبارتند از توليد اشتياق، خوش­بيني و شور و حال براي انجام كار مورد نظر، به همراه فراهم آوردن يك جو همكاري و اعتماد. آنان مي‌خواهند نشان دهند چگونه هوش هيجاني به رهبران اين توانايي را مي‌دهد تا آن وظايف اساسي را به انجام رسانند. هر يک از چهار حيطه هوش هيجاني– خودآگاهي ، خويشتن­داري ، آگاهي اجتماعي و مديريت رهبري يك سلسله مهارتهاي ضروري را به رهبري طنين‌افكن مي‌افزايد.

البته اين حيطه­ها ارتباطي نزديك و رابطه‌اي پويا با هم دارند. مثلاً اگر يك مدير و رهبر از هيجانات خود آگاهي نداشته باشد نمي‌تواند آن را مديريت كند و اگر هيجانات او خارج از كنترل باشند، آنگاه توانايي او در ايجاد روابط دچار مشكل خواهد شد. تحقيقات محققان نظامي ‌را در اين پويايي كشف كرده است.  مختصراً مي‌توان گفت خودآگاهي، همدلي و خويشتن­داري را ممكن مي‌كند و اين دو با هم باعث به وجود آمدن مديريت روابط تأثيرگذار خواهد شد. بنابراين رهبري و مديريت هوش هيجاني بر پايه خودآگاهي شكل مي‌گيرد، يعني شناخت كامل ارزش‌ها، توانايي‌ها، نقاط قوت و ضعف و محدوديت‌هاي فرد در كنار تفسيري كه از حالات هيجاني خود دارد. با توجه به اهميت خود شناسي، توصيه مي‌گردد مديران حتي‌المكان از كارگاه‌هاي افزايش مهارت خودآگاهي استفاده كنند.                                                                                با آرزوي موفقيت

       

پا نوشت‌ها: